模式之争
当年，苹果在Macintosh上倾注的精力不可谓不多，Macintosh的革命性也不可谓不强，但最终还是输给了更加开放、廉价的IBM
PC阵营。今天，苹果研发iPhone和iPad的做法其实和当年的Macintosh有异曲同工之处。比如，苹果依然追求独特的设计品味，依然坚守着封闭模式，牢牢控制着生产供应链的每一个环节，同样不允许兼容iPhone、兼容iPad的出现，iPhone和iPad的操作系统iOS也与其他操作系统不兼容。那么，为什么Macintosh输给了IBM
PC, iPhone和iPad却赢了个盆满钵满呢？
时机是其中的一个重要原因。Macintosh刚推出时，图形用户界面需要的高性能CPU、大容量内存的价格都还居高不下，Macintosh的硬件配置刚刚够把图形用户界面跑起来，和广告中宣称的性能强劲相去甚远。这类似于微软刚开始推平板电脑的时候，用户最关心的电脑重量、电池续航时间、屏幕分辨率、触摸控制等技术点都没有得到很好的解决，这个时候无论如何推动都无济于事。反之，不管是iPhone还是iPad，乔布斯为他们选择的上市时机，都恰到好处。
此外，封闭模式虽然是Macintosh当年输给IBM
PC的败因，但在互联网和移动通信的时代，封闭模式的缺点已经不再明显。对于手机或平板电脑这样的产品，用户并没有太多兼容性方面的要求，不会因为操作系统不是Windows就不选苹果的产品。在互联网时代，网络应用的普及也淡化了应用程序间相互兼容的需求。对苹果来说，封闭模式显然更容易发挥特长，有利于苹果单独定义并保持一个远高于竞争对手的产品设计和质量标准。
盛大多媒体创新院院长陆坚用另一个比喻来形容不同的产品模式：IBM
PC所代表的开放战略有些像战国时代的「连横」，在横的方向团结合作伙伴，一同开拓市场，降低产品整体成本；而Macintosh所代表的封闭战略就像「合纵」，从垂直方向整合生产供应链，为用户提供完整、独特的解决方案。在个人电脑时代，「合纵」的成本太高，苹果一家在价格上无法和PC阵营竞争。但在iPhone和iPad所代表的消费电子时代，成本因素已经没有以前那么明显。这时，封闭模式的诸多优点就更容易体现出来。比如，封闭的系统可以让苹果在iPhone和iPad上为用户提供一种无缝集成的端对端的用户体验。甚至，通过整合和控制供应链上的每个环节，苹果还可以在事实上降低生产成本。
另一方面，苹果不断将iTunes音乐商店的成功运营模式扩展到其他领域。随着iPhone和iPad的相继推出，苹果iTunes商店开始销售电子图书。短短两三年时间，到2011年6月时，图书累计销量达到了惊人的1.3亿本！
为了吸引软件开发者的介入，2008年7月，苹果开创性地发布了iTunes应用商店（App
Store），改变了传统的软件销售模式。开发者为iPhone和iPad开发的软件，可以提交给iTunes应用商店销售。用户安装一款软件所支付的款项，由苹果和开发者分账。这种针对应用软件分发方式的革命不但大幅提高了中小开发者的积极性，也反过来促进了iPhone和iPad业务。
截至2011年6月，iTunes应用商店已经拥有了42.5万个应用程序，应用程序下载量超过140亿次，为开发者带来的收入更是超过了25亿美元。在中国，越来越多的创业团队投入到iPhone和iPad的软件研发中，年收入在千万美元量级的、专注于iPhone开发的国内创业公司并不在少数。
2010年，苹果把iTunes应用商店扩展到了台式机和笔记本领域，Mac OS
X的用户也可以通过网络方便地购买软件。2011年，苹果又模仿谷歌「云计算」的模式，大张旗鼓地推出名为iCloud的「苹果牌云计算」服务，苹果用户可以利用该服务在桌面电脑、手机、平板电脑之间同步数据和应用程序──苹果iOS系统和谷歌Android系统之间的竞争日趋白热化。
凭一块可以触摸的玻璃，iPhone、iPad以及它们所代表的商业模式已经成为了这个世界的重要流行趋势。但另一方面，势头正盛的谷歌Android操作系统正试图改变iPhone和iPad已经划定的格局。Android所走的路子，正是当年IBM
PC打败Macintosh时使用的开放路线。
当然，在乔帮主眼中，谷歌Android的竞争也许算不得什么大事。2010年6月，乔布斯在出席《华尔街日报》D8峰会时，是这样回答记者关于Android的问题的：
记者：「微软此前赢得了操作系统的平台战争。现在，移动领域的平台战争在苹果和谷歌之间展开。」
乔布斯：「我们从来都不认为我们参与了与微软之间的平台战争……也许，这就是我们当年输的原因……我们只想做出最好的产品。」
记者：「你如何看待谷歌这个竞争者？你感觉如何？发生了什么？」
乔布斯：「好吧，他们就是决定了要和我们竞争。我们可没有进入搜索市场！」
记者：「所以你有天早晨一觉醒来听到了Android的消息？」
乔布斯：「差不多吧。」
记者：「你有一种被背叛的感觉吗？你怎么看你和谷歌之间的关系？」
乔布斯明显对这个问题不买账，他故意打岔说：「我的性生活很和谐。你的呢？」
是啊，在帮主看来，天是塌不下来的，不就是和Android重玩一次当年的PC大战嘛，谁胜谁负还真不好说呢。这对我们这些最终用户来说是绝对的好事。行业内的明争暗斗并不重要，商业模式的轮回变迁也不打紧，有更激烈的竞争，才有更好用、更好玩的产品呀。
我就是未来
据美国《连线》杂志记者史蒂芬·列维（Steven Levy）的新书《走进谷歌》（In
the
Plex）注透露，2001年谷歌初具规模的时候，投资人希望两位年轻的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林外聘一位有经验的CEO来打理公司。没想到，当时能入两位创始人法眼的CEO还真不多，数来数去，全世界也就只有那么一位。佩奇和布林觉得，只有苹果的乔布斯乔帮主，才配得上谷歌的CEO。
天知道如果乔布斯当年接掌了谷歌，世界将变成什么样。也难怪，佩奇和布林还是毛头小伙子的时候就崇拜乔布斯，把他当神一样的存在来看待。布林更是将乔布斯视为创业导师，经常跑去找乔布斯请教问题，还一起在乔布斯家附近一边逛一边聊。佩奇和布林甚至产生过和乔布斯合开一家公司的想法，只是没有付诸实施。
英雄惜英雄，在IT江湖，佩奇和布林出道差不多比乔布斯晚了20年。无论后来谷歌和苹果之间在手机领域争斗得多么惊心动魄，两位晚辈始终对乔布斯尊敬有加。如果说谷歌这两位后起的小英雄从乔帮主身上学到了什么的话，那一定是乔帮主洞悉未来的犀利目光。
在高屋建瓴的战略思考和对未来方向的把握上，不得不说，这个世界上还没有另一个人到达过乔帮主的高度，真的，即便是创造了互联网神话的佩奇和布林也不行。
这一点，还真是不服不行，乔帮主对未来技术方向的嗅觉是天生的，没有这个眼光，何谈改变世界？
人们通常把这种洞悉未来的能力称为远见（visionary）。乔帮主的远见卓识则在于，总是能比别人提前几年看到技术发展的大势所趋，又常常能准确地抓住最好的时机一招制胜。
从结果上看，乔布斯的远见通常体现在三个方面：
- 乔布斯非常了解自己所关注的每一个技术领域的来龙去脉。
- 乔布斯总是相信未来有无限可能，且清楚地知道大致的演进方向。
- 乔布斯总是大胆地顺应潮流，推陈出新，无论这种更新是不是伤害眼前的利益。
有人说，苹果做得最漂亮的地方在于他们淘汰自己产品的速度。想想吧，当年苹果把Apple
II卖得风生水起的时候，却自己另立门户，推出实质上和Apple
II竞争的Macintosh。这样的例子不胜枚举。
后来成为Palm公司CEO和Handspring公司创始人的唐娜·杜宾斯基（Donna
Dubinsky）当年在苹果负责打印机的销售渠道。她回忆说：「当苹果准备把打印机的分辨率从300dpi升级到1200dpi时，我曾建议乔布斯：『我们应该先把旧的打印机降价，出清库存后，再开始销售新的打印机。』乔布斯回答道：『不，我们马上就停止卖300dpi的打印机，因为用户需要新的技术。』」
苹果不断用新产品、新技术淘汰和否定旧的东西，因为乔布斯从骨子里相信，苹果要为了未来而不是为了现在而活着。
乔布斯回归苹果后，当Macintosh还是苹果的主营业务时，他就利用苹果周年纪念的机会给全体员工发邮件说：「已有的Mac电脑算不了什么，苹果今后推出的产品才能代表未来。」
果不其然，当苹果用iPod、iPhone和iPad等一系列重磅炸弹打乱旧世界的格局时，苹果自身的产品结构也发生了根本性的改变。到2011年，占据苹果60%以上销售额的产品，竟然都是5年前根本不存在的产品！乔布斯对未来的这种追逐，也许，只能用「执著」来形容了。
在历史上，苹果每推出一款产品，就开始想，下一款产品应该是什么。当沃兹完成Apple
I的研发后，就立即投入到了Apple II的工作中去；当Apple
II刚刚改变了人们对计算机的认识，乔布斯立即判断出，图形用户界面才是未来的潮流；当iPod刚刚上市，乔布斯就几乎立即开始思考iPhone和iPad的雏形……
这种提前两三年就找出科技产业下一件大事的能力是让人叹为观止的。如果没有这种能力，今天的苹果即使不走向崩溃，也必然和微软、IBM等庞大的IT巨人一样，虽然运转如常却毫无激情、活力可言。
当然，这种执着的「未来控」也会在实践中付出代价。
首先是时机的把握。苹果当年推出Macintosh的时机就没有完全掌握好，后来斯卡利主推的牛顿PDA又一次给他人做了嫁衣。这些教训不可谓不深重。
其次是更新换代时的平滑程度。有时候，苹果为了尽快启用新的技术，常常不顾一切地放弃对现有技术和既有用户的支持。
当年推出Macintosh时，苹果就大胆放弃了还是时代主流的5寸软驱，而选用了代表未来的3寸软驱。等到推出iMac时，苹果再次大胆决定，连软驱也不要了，只为iMac配备光盘驱动器和网络接口──要知道，那时不少电脑还没有连入网络，软盘还是很多用户最常用的「通信」媒介。2005年，乔布斯毅然决定，新款iPod全面放弃苹果自己的数据传输接口「火线」，转而支持代表未来的USB2.0数据接口。最狠的是，2008年，无线网刚刚火起来，苹果推出的MacBook
Air笔记本电脑就直接放弃了有线网络接口，只内置无线网络──这简直就是赶着用户「投奔」未来呀！
这种激情洋溢的技术更新必然带来许多与现有产品不兼容的问题。早年间，苹果的Macintosh就和Apple
II不兼容，同样追求图形用户界面的Lisa和Macintosh相互也不完全兼容。后来，Mac
OS各版本之间的兼容性问题时常出现，乔布斯回归前，甚至出现过苹果自己的操作系统不能运行自己的应用程序的问题。自己的系统还问题多多，更别提与IBM
PC的兼容了。当年，苹果输掉个人电脑大战，兼容性是其中一个重要原因。
不过，对于战略家乔布斯来说，大胆追寻未来所必须付出的代价，也许都算不了什么。当年，苹果的确在时机把握、技术过渡、兼容性等问题上栽过跟头，但今天的世界完全不同了。技术演变越来越快，一项技术刚一成熟，就恨不得被新兴的技术立即取代。互联网的发展也让操作系统之间、操作系统与应用程序之间的兼容性问题，不再像当年那样敏感。在互联网时代，看得远、看得准、选好出手时机，远比稳妥、周全、细致更重要。
有人问，这种领先3到5年的战略眼光到底有什么用？只要看一看过去几年里，苹果、微软、谷歌和IBM股价走势的对比图就会知道，这样的战略眼光就意味着赢利和增值！过去几年，微软、IBM都发布过什么样的产品？这些产品中有哪些是代表未来技术的？微软和IBM这样的IT巨人也许可以平稳经营，但只要没有乔布斯的战略眼光，股价就只能是静若止水。即便是不断推出新一代搜索技术、Android手机操作系统和Chrome浏览器的谷歌，同期的股价增幅也远低于苹果。
永远领先同行3到5年，意味着苹果可以始终站在产业生态环境的最顶端，坐享丰厚的利润。永不停息的自我超越，意味着苹果可以定义并「强迫」人们奔赴未来。至少目前，还没有任何一家其他公司可以做到这一点。
当然，乔布斯在准确洞察未来的同时，也会用他缜密的思考判断一项未来技术是否适合变成产品。根据曾任苹果销售总监戴维·索伯塔（David
Sobotta）的回忆，2002年微软的平板电脑概念正被炒得火热时，曾有人劝说乔布斯研发针对专业人士的平板电脑。乔布斯拒绝了对方的提议，他所列举的原因是：
「首先，这不是一个很大的市场。尽管包括惠普、宏碁在内的PC巨头试图打开这一市场，连盖茨也大胆预言，平板电脑将在五年内成为美国最畅销的电脑，但相对于每年销量两亿台的个人电脑市场，平板电脑以万台计的年销量微不足道。其次，如果平板电脑主要是针对专业人士的，如美术、医疗等领域的用户，它可能遇到几种技术瓶颈：其一，没有任何无线网络能够足够快地在平板电脑上传输专业图像；其二，平板电脑的显示达不到专业标准。」
乔布斯总结说：「苹果公司更乐于去定义一个新市场，而不是参与到众多公司为一款前景难料的产品制造生存空间的战争中去。」
根据创新工场资深投资经理张亮的分析，乔布斯这番话清晰地表明了他考虑未来产品是否可行时的思路：他首先会思考，新产品所在的是一个大众市场还是细分市场？这个市场可能会有多大？然后他会问，是否有一些技术阻碍了一个细分市场拓展为大众市场？此外，未来的技术发展对这个市场是促进还是滞碍？最后一个问题，如果做出这样一款产品，它能否创造新的价值？
结合后来的形势发展，乔布斯并不是没有看到平板电脑的未来，而是一直在等待上面这几个问题的答案。直到有了清晰的解答，苹果才会真正放开手脚，像乔布斯说的那样，去「定义一个新市场」。在平板电脑领域，乔布斯的这种「未来思辨术」获得了成功，iPad成了最终的赢家。
早年的乔布斯，经常犯那种看到了未来却与机会失之交臂的错误，Macintosh输给IBM
PC就是乔帮主心中永远的痛。在苹果、NeXT、皮克斯摸爬滚打了十几年后，逐渐成熟的乔帮主「进化」成了一个既能看到未来，又能用清晰的思路和完善的方法论把握未来的人。
正如斯卡利在接受采访时所说：「乔布斯是一个有着超凡眼光的人。但他同时也是一个笃信每一步细节必须精确无误的人。」
- 本书写作时，《In the
Plex》中文版尚未推出。《走进谷歌》为临时译名。——唐茶版注 - 脚注二
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